正是“中国味道”本身的口味特征，使得这些食品企业只能深耕国内市场，而很难走出国门。但是，当这些企业在国内已经形成一定的规模优势时，其增长的边际效应必然会大幅减弱，亦即遭遇到“规模天花板”。

    12月7日，徐福记国际集团对外公告，中国商务部已于12月6日批准了雀巢以17亿美元收购其60%股权的交易。

    这是继2010年3月帝亚欧控股水井坊、今年11月百胜收购小肥羊之后，又一家中国食品企业，被外资收购的典型案例。实际上，近年来中国食品企业被外资收购已呈加剧态势，仅雀巢一家即收购了六家，而另一家饮料巨头达能更是收购了近十家。

    稍微留心就会发现，这些散发着“中国味道”的食品企业，大多身处白酒、糖果、糕点、餐饮、饮料等食品行业，其口味特征明显，以东方人、尤其是中国人适口为主。

    是何原因令“中国味道”频频沦于外资之手？又是何原因让创始人将苦心孤诣带大的“孩子”卖予他人？

    这其中当然不乏经营不善、资金断裂、内部纷争等因素。但是，事实并非完全如此，以刚被雀巢收购的徐福记为例，其2010年全年营业收入和净利润分别为43.1亿元和6.022亿元，同比分别增长14%和31%，这样的业绩即使放眼整个食品业均堪称上佳。与徐福记类似，小肥羊在“委身”于百胜前，其股价表现一直平稳，且不乏亮点，同样不是因为缺钱或经营困难而卖出。

    事实上，对于这些已成规模并且业绩稳定的“中国味道”，之所以最终选择卖出，最为关键的原因是遭遇到增长“天花板”，并主要集中于“规模天花板”和“管理天花板”两方面。

    正是“中国味道”本身的口味特征，使得这些食品企业只能深耕国内市场，而很难走出国门。但是，当这些企业在国内已经形成一定的规模优势时，其增长的边际效应必然会大幅减弱，亦即遭遇到“规模天花板”。

    与“规模天花板”相伴随的是“管理天花板”，因为“中国味道”推崇的是差异化、多口味，且生产流程很难做到绝对标准化，所以一旦企业形成一定的规模，其后期的管理往往呈曲线下降趋势。

    正是“天花板”效应的阻碍，使得诸多“中国味道”在看似波澜不惊时选择卖出。

    而上述“天花板”效应，并非绝对无解。通过“多元化”和“走出去”可以进行突破，如娃哈哈和肯德基便是两个成功的案例。1987年创建的娃哈哈，一直采取扎根中国市场的战略，其最初的产品是儿童口服液，但是随着市场规模的逐步拓展，现已涉足到水、饮料、罐头食品、保健品和瓜子等，今天已经成为全国最大全球第五的食品企业。而同于1987年在中国开第一家餐厅的肯德基，作为全球最大的炸鸡连锁餐厅，则一直将走出去作为指导原则，目前在中国的门店已经突破3000家。

    但是，上述“多元化”和“走出去”切不可盲目施行。“多元化”必须是有限多元，是在现有产品已形成绝对市场优势后，通过现有营销网络的低成本优势，进行相关食品的有限多元化。而“走出去”的要求则更高，必须在生产流程和管理流程已做到绝对标准化时，学习肯德基进入中国所采取“中国味道”的路径，在海外市场因地制宜地采取“他国味道”，而不能因循守旧、抱残守缺。